Chez Engie, le burn out menace jusqu’au sommet de l’entreprise
PAR DAN ISRAEL
ARTICLE PUBLIÉ LE LUNDI 18 FÉVRIER 2019
Extrait du rapport 2017 de la médecine du travail pour
la filiale hébergeant les plus hauts dirigeants du groupe Engie.
Un rapport de la médecine du travail révélé par
Mediapart indique qu’en 2017, un quart des « top
executives » du groupe français étaient entrés « dans la
spirale du burn out ». Ce chiffre alarmant a déclenché
plusieurs réponses de la direction, qui assure que
la situation est en voie de rétablissement. Mais des
hauts cadres critiquent une « gestion des ressources
humaines complètement défaillante ».
En quelques mots secs et dénués d’affect, le document
en dit beaucoup sur les répercussions concrètes, en
termes de santé, découlant des hésitations stratégiques
d’un grand groupe français. Des conséquences qui
touchent directement les salariés jusqu’au sommet
de l’entreprise. « 2017 : la moitié de la population
ManCo vue, quasi-doublement en un an du nombre de
salariés entrés dans la spirale du burn out [syndrome
d’épuisement professionnel]. » C’est par cette phrase
que débute le bilan annuel 2017 de la médecine du
travail de Management Company. Dite « ManCo »,
cette entreprise est la filiale du groupe Engie qui abrite
la plupart de ses plus hauts dirigeants – environ 380 en
2017, 250 aujourd’hui, selon la direction du groupe.
ManCo a été créée en 2008 pour abriter les cadres
dirigeants (« topex », pour « top executives ») issus de
GDF, de Suez et du britannique International Power,
tous fusionnés dans le mastodonte GDF-Suez, devenu
Engie en 2015 (160 000 salariés dans le monde, dont
70 000 en France). En 2016 et 2017, cette filiale a été
en proie à un profond bouleversement, à l’image groupe secoué depuis de nombreuses années par des changements de cap successifs (lire ici notre article de
2017 sur ces à-coups stratégiques).
Comme l’atteste le rapport de la médecine du
travail communiqué aux dirigeants du groupe au
printemps 2018 et révélé aujourd’hui par Mediapart,
les difficultés d’Engie ont été telles qu’elles ont fini
par affecter jusque dans leur santé ses managers
les plus haut placés. Une révélation embarrassante à
quelques jours de la publication des résultats 2018 du
groupe, le 28 février. À cette occasion devraient être
annoncés de nouveaux changements pour le groupe,
encore détenu à 23,6 % par l’État et désormais
présidé par Jean-Pierre Clamadieu. L’ex-directeur
général du chimiste Solvay a remplacé en mai dernier
l’emblématique Gérard Mestrallet, qui dirigeait depuis
1995 Suez, GDF-Suez, puis Engie.
Les chiffres dévoilés par le bilan médical sont
alarmants. En 2017, sur les 194 salariés vus par
le médecin chargé de la ManCo, 48 % ont été
diagnostiqués comme étant entrés dans un processus
de burn out, soit un quart du nombre total de salariés
de ManCo. En 2015, seuls 5,8 % des salariés examinés étaient dans ce cas. À l’inverse, en deux ans, on passe
de 67,6 % à 32,5 % de salariés déclarant aller « bien »
ou « très bien »
Dans le détail, 54 salariés ont été évalués par le
médecin spécialiste des risques psychosociaux (RPS)
comme étant en « phase 2 » du processus d’épuisement
professionnel, qui en comprend 4. Dans la phase
2, indique le rapport, « à force de s’habituer à un
état de stress permanent, la personne entre dans
une sorte de méconnaissance de son état. Elle ne
ressent plus les effets du stress, les réactions physiques
d’alarme disparaissent progressivement. Le corps
s’accoutume à la souffrance ». Le texte insiste sur
le fait que « les salariés répertoriés sont déjà en
soin pour des maladies à expression physique mais
dénient les éléments cognitifs […] et les troubles du
comportement ».
Trente-deux autres salariés étaient déjà au stade 3,
la « phase de rupture durant laquelle le corps de
la personne atteint progressivement ses limites ».
Une étape qui donne lieu à des symptômes tels que
« modification du comportement, perte d’énergie,
retrait de la vie sociale, isolement, sentiment de
perte de sens ». Trois employés étaient quant à eux
diagnostiqués au stade 4, l’ultime étape du burn out.
Selon nos informations, ces résultats ont été présentés
au comité d’entreprise de ManCo et discutés au
comité exécutif d’Engie, mais aussi en conseil
d’administration, car le document a été envoyé
par une main anonyme à plusieurs administrateurs
indépendants du groupe. Interrogé par Mediapart,
Pierre Deheunynck, le directeur général adjoint
d’Engie chargé des ressources humaines, reconnaît
que ce bilan décrit « une situation grave » pour les
hauts dirigeants du groupe. « Il n’y a pas un DRH qui
ne s’inquiète pas des risques psychosociaux dans son
entreprise, et je suis très vigilant sur ces questions »,
déclare-t-il.
Pierre Deheunynck précise que le bilan 2018, qui sera
présenté dans quelques semaines dans l’entreprise, est
bien moins inquiétant, mais argue de la confidentialité
pour ne pas le détailler. Selon nos informations, le
nombre de hauts cadres en burn out aurait été divisé
par deux en un an. Ce qui peut s’expliquer pour partie
par le départ d’une centaine de personnes de cette
filiale. Le DRH indique aussi que la troisième édition
annuelle de l’enquête de satisfaction interne « Engie
& me », dévoilée dans les prochains jours, montre que
l’entreprise a « progressé sur tous les registres ».
« Dans le groupe, la prise de conscience a été violente,
aussi violente que la situation décrite par le rapport
médical, confie une source au fait du dossier. Un
véritable électrochoc. » Jean-Pierre (son prénom a été
changé comme pour tous les cadres interrogés, voir
notre Boîte noire) est l’un des cadres de haut niveau
qui raconte « un vrai malaise dans l’entreprise ».
Comme nombre de ses collègues, il ne critique pas
Isabelle Kocher, la directrice générale depuis 2016,
ou son projet, qu’il juge « tout à fait justifié ».
Il loue la volonté de la dirigeante de sortir de la
production d’électricité, et même de s’éloigner des
activités fondatrices dans le gaz naturel liquéfié pour
tenter de se recentrer sur les énergies renouvelables
et les services. « Ce qui ne va pas du tout, juge en
revanche Jean-Pierre, c’est la gestion des ressources
humaines, complètement défaillante. »
« Les dirigeants comme moi sont placés dans des
missions qui sont des sortes de CDD, de trois ou
six mois, dont parfois tout le monde se fout, et on
ne sait pas si on passera à la caisse à la fin de la
mission, témoigne le cadre. Après 30 ans de carrière,
ma direction me dit que je suis en observation… »
L’homme est sans conteste en souffrance : « À plus
de 50 ans, je ne pense pas trouver un autre travail,
et je ne me sens même pas la force de lancer cette
démarche, j’ai peur de ne pas supporter qu’on me dise
non. J’essaye déjà de ne pas tomber malade : je vois un
psy depuis un an, uniquement pour parler du travail. »
Tous les salariés ou ex-salariés de ManCo ne vivent
pas personnellement une situation aussi difficile. Ils
soulignent à l’unisson qu’ils sont bien payés (100 000
euros annuels au minimum), et même lorsqu’ils ont
été priés de s’en aller, leur départ s’est généralement
fait dans des conditions confortables. « Vu ce que je
suis payé, cela ne me dérange pas d’être écarté si mon
profil ne correspond plus », dit David. « Je n’ai pas
de problème avec mon départ, même si cela n’a pas
été d’une élégance folle, c’est le moins que l’on puisse
dire », glisse Romain.
Mais tous conviennent que « certains se sont sentis
foutus dehors brutalement ». Le rapport lui-même
évoque la rudesse du management, des salariés ayant
souligné devant le médecin « le choc provoqué par
l’annonce, pas toujours directe, de la suppression du
poste qu’ils occupent » et « la lenteur dans la prise en
compte de leur situation ».
Certains cadres supérieurs décrivent des situations
pour le moins baroques. « Quand on vous dit que
votre poste est supprimé, mais que vous découvrez
que votre successeur est déjà recruté, ça fait tout
drôle… », confie David. D’autres évoquent des gens
en souffrance en raison de missions de moins en
moins clairement définies au fil des réorganisations
successives et de prérogatives se réduisant comme
peau de chagrin. Ou encore des managers parfois
brutaux, qui peuvent se comporter « en petits
despotes ».
Transformation radicale et plan de départs
volontaires inédit
Pierre Deheunynck, grand architecte des relations
sociales dans le groupe, insiste de son côté sur le
contexte explosif dans lequel se débattait Engie en
2016 et 2017, et les conséquences drastiques qu’il a
fallu en tirer. « En 2012, le groupe réalisait un chiffre
d’affaires de 97 milliards d’euros. En 2015, il était
tombé à 66 milliards », rappelle-t-il. Il décrit « une
équation économique très difficile », avec un résultat
chutant à grande vitesse et un avenir peu reluisant
pour le producteur mondial d’électricité qui se fiait
principalement à des centrales à charbon vouées à
disparaître. Enfin, le résultat de la fusion entre Suez et
GDF, ainsi que les diverses acquisitions réalisées au
fil des années, avait créé « un conglomérat, composé
de cinq branches juxtaposées, et non intégrées ».
En conséquence, « nous avons annoncé début 2016
un changement radical dans la stratégie du groupe »,
souligne Pierre Deheunynck. En trois ans, 16 milliards
d’actifs seront vendus, dont les activités historiques
de GDF, et l’entreprise est passée dès le début 2016
de 5 branches à 24 « business units » (« BU »),
plus autonomes et moins centralisées. « C’est la
première fois qu’on a transformé notre groupe en 10
ou 15 ans, rappelle le dirigeant. Et nous avons fait
deux choses à la fois : la fusion, jamais réellement
effectuée, des entités juxtaposées depuis 2008-2011, et
l’adaptation de notre organisation, rendue nécessaire
par le nouveau contexte économique. » Autrement dit,
la secousse a été majeure pour un groupe jusque-là
habitué à un fonctionnement ronronnant.
Au gré de cette transformation radicale, 1 400 postes
ont été déplacés, 900 allant vers les nouvelles « BU »
et 500 se retrouvant au siège du groupe, entre Paris,
Bruxelles et Londres. Pour mieux faire passer la pilule,
aucune suppression de poste n’a été engagée en 2016,
maintenant le statu quo qui prévalait depuis la fusion
de 2008. Mais un an plus tard, la situation change.
En avril 2017, Engie dévoile son plan Calista, qui vise
à réorganiser les activités du siège où travaillent 75 %
des cadres dirigeants logés dans la ManCo. En tout,
515 postes sont supprimés (sur environ 2 200). Sont
visées les fonctions supports : ressources humaines,
finance, communication, secrétariat général. Un
accord, signé par les syndicats unanimes, prévoyant
que l’entreprise propose deux possibilités de
reclassement à chaque salarié perdant son poste, 60
% de ces salariés sont recasés ailleurs dans le groupe
(soit environ 300 postes). Environ 10 % des salariés
remerciés partent à la retraite.
Mais 130 personnes quittent également l’entreprise
dans le cadre d’un plan de départ volontaire (PDV).
Le caractère volontaire des départs a bien été
respecté, et aucun départ n’a été accordé sans projet
personnel sérieux, validé par le cabinet de conseil
BPI. Il n’empêche. Le PDV est une nouveauté – untraumatisme pour certains – dans un groupe où la
plupart des salariés sont protégés par le « statut IEG »
(pour « industries électriques et gazières »), un statut
qui, historiquement, offrait aux salariés d’EDF et GDF
la sécurité de l’emploi.
L’onde de choc est sérieuse, y compris chez les
dirigeants. « Il y a encore 5 ou 6 ans, les vaches à lait
du groupe restaient GDF et Electrabel, les monopoles
historiques français et belge sur les énergies fossiles,
rappelle David. C’était des activités très lucratives,
qui assuraient un certain confort : pendant longtemps,
le management a pu voir sa carrière préservée… C’est
terminé. »
Au sein de la ManCo elle-même, une vingtaine de
cadres sont partis, bénéficiant de la mobilité interne,
et 80 ont quitté l’entreprise, dont la moitié vers
la retraite. Selon Pierre Deheunynck, ces départs
devenaient inévitables, car après les fusions et la
nouvelle organisation, trop de hauts cadres n’étaient
plus réellement affectés à une mission. « En 2016, 140
salariés étaient “chargés de mission” ou “conseillers
spéciaux”, c’est-à-dire qu’ils se retrouvaient en fait
sans job réel, détaille-t-il. Certains sont même des
anciens membres du comité exécutif. »
« Un salarié privé de job réel, c’est socialement et
psychologiquement aussi violent que s’il s’entend dire
qu’il faut envisager un départ et qu’on a six mois
pour en discuter », estime le DRH. Ce dernier assume
donc une partie des reproches qui lui sont faits en
interne. Mais il affirme que c’est parce qu’il était
hautement conscient de la situation sociale explosive,
notamment chez les hauts cadres, qu’il a commandé au
médecin du travail un rapport détaillé sur les risques
psychosociaux. Et parmi les salariés de ManCo, « ce
sont les personnes les plus à risque qui ont été vues »,
insiste-t-il pour relativiser le chiffre choc de 48 % de
salariés sur la voie du burn out.
« Un écart entre ce que disent et ce que font une
poignée de cadres dirigeants »
Néanmoins, reconnaît Pierre Deheunynck, « le rapport
n’était pas bon » : « Nous avons donc accéléré
le déploiement des dispositifs d’accompagnement
prévus. » Notamment un suivi médical et
psychologique individuel, un accompagnement des
managers, à la fois dans la gestion de leur propre
carrière et dans celle de leurs équipes, un « atelier
de co-management » avec un consultant extérieur, des
formations à la détection des RPS et la constitution
d’un groupe de hauts cadres pour échanger sur
la situation et s’entraider. Le tout accompagné
d’un comité de suivi du plan Calista, composé de
représentants de la direction et des syndicats.
Selon la direction de l’entreprise, de nombreuses
mesures ont donc été mises en oeuvre pour amortir le
choc de la réorganisation. « Nous avons retrouvé, non
pas une sérénité absolue, mais nous voyons le bout du
tunnel : nous sommes désormais dans l’action, avec
une stratégie claire », assure le DRH.
Extrait du rapport 2017 de la médecine du travail pour "ManCo",
la filiale hébergeant les plus hauts dirigeants du groupe Engie.
Certains de ses collaborateurs sont moins optimistes.
Ils soulignent d’abord que parmi les salariés
en souffrance ou écartés par la direction, tous
n’occupaient pas un poste fantôme, tant s’en faut,
même au sein de ManCo. Le rapport médical luimême
souligne les effets délétères déclenchés par le
plan Calista sur la qualité des relations au sein de
l’entreprise. « Dès lors qu’il est avéré qu’un salarié
est “calisté”, il se trouve de fait disqualifié par son
entourage professionnel », s’alarme le texte : « Il n’est
alors plus convié à certaines réunions, à certaines
rencontres, à certains séminaires, plus interrogé sur
des domaines où jusqu’à présent il était référent et
jugé compétent, parfois même soudainement ignoré
jusque par ses subalternes. »
Extrait du rapport 2017 de la médecine du travail pour "ManCo",
la filiale hébergeant les plus hauts dirigeants du groupe Engie.
De nombreux hommes managers se plaignent aussi
que « si tu es un homme blanc de plus de 50
ans, tu n’as plus de carrière possible chez Engie ».Un argument que vient démentir l’organigramme du
comité exécutif : sur ses onze membres, on ne trouve
que trois femmes, dont Isabelle Kocher. Mais il est
vrai que la volonté de la directrice générale d’arriver
à 30 % de femmes dans les équipes dirigeantes a
abouti à la nomination à des postes de pouvoir de
certaines femmes bien plus jeunes que leurs collègues
masculins.
D’autres cadres mettent plus directement en cause
des membres de la garde rapprochée d’Isabelle
Kocher, dont le DRH ou la responsable financière.
« Pour embarquer ses troupes dans un tel projet de
transformation, il faut avoir une conduite exemplaire.
Or il y a un réel écart entre ce que disent et ce que
font une poignée de cadres dirigeants », juge par
exemple Hélène, cadre de haut niveau. Elle estime
que le respect et la bienveillance prônés officiellement
pour la mise en place du plan Calista ne sont pas
toujours respectés.
Elle regrette notamment que certains des dirigeants
aient lancé des recrutements à l’extérieur, alors qu’il
est demandé aux autres de se cantonner à des recrues
internes. « Il n’y a pas de règle sans exception, balaye
Pierre Deheunynck. À chaque fois que nous avons
cherché des compétences à l’extérieur, c’est que nous
n’en avions pas trouvé en interne. » Il rappelle qu’une
procédure stricte existe pour ce cas de figure : un
recrutement externe ne peut se faire qu’à l’issue de
deux mois de recherches en interne et doit être validé
par un comité de nomination composé de membres du
comité exécutif. Le DRH en fait partie et y dispose
d’un droit de veto, mais il ne décide pas seul des
embauches.
Enfin, certains très bons connaisseurs de l’entreprise
et de ses coulisses pointent la forte dichotomie qui
s’installe peu à peu entre les « Engie 50 », les 50
managers les plus haut placés, traités avec égard et
bien informés sur la stratégie de l’entreprise, et les
autres cadres. Une situation qui crée des « dirigeants à
deux vitesses et engendre beaucoup de frustrations ».
Et qu’Engie devra sans doute se décider à traiter si
le groupe veut réellement améliorer les situations de
mal-être au travail qui perdurent au plus haut de son
organigramme.
Boite noire
J’ai été longuement reçu le 12 février au siège d’Engie,
à la Défense, par Pierre Deheunynck, directeur général
adjoint chargé des ressources humaines, accompagné
par Gwladys Huré, directrice des relations extérieures.
J’ai discuté avec une dizaine de salariés, ex-salariés
ou bons connaisseurs de la filiale ManCo. La plupart
n’ont pas souhaité apparaître dans mon article.
D’autres ont requis l’anonymat, soit parce qu’ils
avaient négocié financièrement leur départ, soit parce
qu’ils ne souhaitaient pas mettre en danger leur poste
ou rendre plus difficile leur travail chez Engie.
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